„V dnešní době je podle mě důležité, aby propojení lidí ve firmě bylo skutečné. Nejen na úrovni manažerského rozhodnutí, ale hlavně na úrovni lidské.“ Právě tato věta by mohla být leitmotivem příběhu společnosti PROMENS Zlín a. s., která letos slaví pětatřicet let existence.

Firma, která začínala v zemědělském družstvu s jedním použitým strojem a několika zaměstnanci, dnes zaměstnává více než tři stovky lidí a její obrat se pohybuje kolem jedné miliardy korun. 

O začátcích, krizích, technologiích, lidech i osobní filozofii jsme hovořili s mužem, který podnikem prošel téměř od jeho vzniku a od roku 1994 stojí v jeho čele.

Že Robert Zatloukal nevnímá „sílu lidí“ jen jako manažerskou frázi, bylo patrné i z toho, jak důsledně trval na tom, že na hlavní fotografii nechce být sám, ale společně se svým týmem. Právě mezilidské vztahy jsou tím, co firmu drží pohromadě už pětatřicet let.

Když se vrátíme úplně na začátek, jak vlastně PROMENS vznikl?

Byl rok 1991. PROMENS, tehdy RIM-Tech spol. s r. o., založil pan Jaromír Vája, který vedl tehdy jeden z výzkumných týmů bývalého Výzkumného ústavu gumárenské a plastikářské technologie ve Zlíně-Loukách. V té době se rozhodnutím vlády aplikovaný výzkum přes noc přestal prakticky podporovat a celý systém se začal rozpadat.

Pan Vája a několik lidí kolem něj ale měli chuť pokračovat dál. Měli znalosti a nadšení.  Neměli peníze, neměli stroje, neměli prakticky nic, ale měli know-how a odhodlání. Přidal jsem se k nim jako mladý ekonom, tehdy ještě v rámci výzkumného ústavu. A od roku 1994 pak dělám ředitele.   

To byl poměrně rychlý kariérní postup.

Abychom přežili, musel každý dělat to, co mu jde nejlíp a co firma potřebuje. A myslím, že právě tohle firmu drželo pohromadě od začátku.

Kolik vás tehdy bylo?

Sedm. Dnes už jsou téměř všichni zakladatelé v důchodu. Jeden z nich chodí i v důchodovém věku jednou týdně do firmy, jeden před dvěma lety zemřel. Těším se, že většinu z nich uvidím na naší červnové oslavě 35 let.  

Jak vypadaly úplné začátky?

Začínali jsme v zemědělském družstvu v Jasenné. Měli jsme jeden použitý stroj a jen několik zaměstnanců. Ostatní byli technici nebo lidé z vývoje, kteří ale zároveň uměli stát u stroje a výrobu rozjet.

Pamatujete si úplně první zákazníky?

Úplně první byly kryty stropního ventilátoru pro Karosu (dnes Iveco) a plastové kryty na motocykly Cagiva. Také vývojový projekt se Zbrojovkou Uherský Brod na plastový rám pistole. Tehdy byla většina velkých podniků, našich možných zákazníků, v privatizaci a průmysl se teprve hledal. Takže jsme vyráběli i úplně jiné věci.

Třeba?

Natáčky do vlasů (směje se).

To zní skoro neuvěřitelně.

Byla to realita devadesátých let. Na obalu bylo napsané „Natočí a netlačí“. V Jasenné tehdy řada žen ručně napichovala drátky do plastových profilů a my dodávali kvanta  natáček do drogerií po celé republice. A právě tohle nám v začátcích pomohlo přežít.

Takže vedle technických plastových dílů jste vyráběli natáčky do vlasů.

Přesně tak. Když dnes člověk vidí, kam se firma posunula, působí to možná úsměvně. Ale byl to v té době klíč pro přežití firmy.

Kdy přišel první zásadní zlom?

Velký milník byl rok 1995, kdy jsme začali spolupracovat se Škodou Auto Volkswagen. Dostali jsme se tam díky unikátnímu technickému řešení plastových lišt pro pickup.

V čem bylo unikátní?

Používali jsme materiál NYRIM, který měl vlastnosti podobné gumě. Díky tomu bylo možné vyrábět tvary, které tehdy prakticky nešlo standardně odformovat. V podstatě jste vytáhl díl z formy, materiál se choval skoro jako guma a pak se ustálil do správného tvaru. To tehdy umožňovalo designové řešení, které konkurence neuměla. Později jsme měli třeba i patentované řešení spoilerů se speciální voštinovou výztuhou. Byly to technické inovace, které nám otevřely dveře.

A pak už firma rostla?

Postupně ano. Začali jsme spolupracovat s Karosou (Iveco), Volvo Construction, John Deere nebo Daewoo Avia. U Avie jsme například dodávali velké množství dílů najednou a ukázali jsme schopnost komplexních dodávek i flexibility. Dalším důležitým momentem bylo období kolem roku 2003, kdy jsme získali ocenění ministerstva průmyslu a obchodu pro českého dodavatele s největším potenciálem pro spolupráci se zahraničními firmami přicházejícími do České republiky. To nám otevřelo další dveře do mezinárodního prostředí.

A také k novým majitelům, že?

Ano, je to tak. Kolem roku 2005 přišel zásadní moment. Shodli jsme se, že jsme firmu dovedli na hranici možností, které jsme schopni vlastními silami zvládnout. Sedli jsme si spolu a uzavřeli jednu etapu. Firmu jsme prodali nadnárodní skupině, přičemž část původního vedení v podniku dál zůstala v exekutivních rolích. Získali jsme zkušenost být součástí několika nadnárodních skupin s různými přístupy v řízení. V roce 2021 jsme jako management měli možnost najít si finančního investora a s ním se vydat vlastní cestou už mimo korporát a podnik vést sami.

Dnes má firma obrat kolem jedné miliardy korun. Rostli jste organicky?

Ano. Nerostli jsme akvizicemi, ale společně s našimi zákazníky. Samozřejmě byla období, kdy růst výrazně zrychlil. Třeba kolem let 2014 až 2015 jsme meziročně vyrostli asi o padesát procent. Ale nikdy to nebyl lineární růst, spíše ve vlnách. Přijdou období rychlého růstu, pak stabilizace, další posun.

Postupně jsme také rozšiřovali technologie. Díky tomu přibyly další výrobní možnosti, logistika a další segmenty. Dnes už zákazníkům nabízíme celou „rodinu technologií“, ze které si mohou vybrat optimální řešení.

Zažili jste během těch let chvíle, kdy byla firma skutečně ohrožená?

Ano. Jedna z nejkritičtějších situací přišla na přelomu let 1998 a 1999 s tzv. Asijskou krizí. Během tří týdnů nám spadly tržby na polovinu. Najednou jsme měli před sebou cashově maximálně měsíc života.

Co jste tehdy museli udělat?

Museli jsme reagovat okamžitě. Snížili jsme náklady, počet lidí a mzdy. Se všemi zaměstnanci jsme se domluvili, že o třetinu dočasně snížíme výplaty, abychom firmu udrželi. A těm, kteří zůstali, jsme pak během roku peníze doplatili zpět.

To muselo být extrémně náročné období.

Bylo. Rozhodnutí se tehdy dělala doslova během hodin. Další kritickou situaci si vzpomínám zkraje devadesátých let, kdy nám významný zahraniční zákazník svévolně nechtěl zaplatit za dodávky. Nakonec nám pomohlo překvapivě rychlé soudní rozhodnutí z Českých Budějovic a peníze jsme získali. Ale byly to chvíle, kdy šlo opravdu o existenci firmy.

Když se podíváte zpět, co podle vás firmu drželo nejvíc?

Na začátku to byla energie a nadšení zakladatelů, zejména Jardy Váji, který nás dokázal zblbnout. Pak technické know-how, měli jsme od začátku poctivý technický základ. K tomu schopnost se domluvit a dělat každý to, v čem byl nejlepší.

Dnes ale často mluvíte spíš o lidech než o technologiích.

Technicko-technologické znalosti jsou základ, ale samy o sobě k úspěchu nestačí. Dnes je podle mě důležité, aby propojení lidí v podniku bylo skutečné. Nejen na úrovni manažerského rozhodnutí, ale hlavně na úrovni lidské.

Co to konkrétně znamená?

Že výsledky firmy nevznikají jen v tabulkách a technologiích. Vznikají i z toho, jestli mají lidé důvěru, odvahu, schopnost komunikovat a spolupracovat. Dnes už se hodně věnuji rozvoji lidí. Provázím své kolegy např. programem „7 návyků efektivních lidí“ Stephena Coveyho anebo seminářem efektivní komunikace podle neuroleadershipu.

To zní spíš jako psychologie než průmysl.

Dnes je to propojené. Tvrdé výsledky firmy a lidská stránka nejdou oddělit. Snažíme se vytvářet prostředí, které je náročné, ale současně bezpečné a motivující. Prostředí, kde člověk nemusí nic hrát a může se skutečně rozvíjet.

Kdybyste mohl vrátit čas, udělal byste něco jinak?

Určitě jo, ale to je kdyby. Chyb jsem udělal dost. Na druhé straně jsem dělal to, na co jsem v té době měl. Rezonuje se mnou heslo „Nejprve vybuduj sebe, pak podnik.“ 

Co tím myslíte?

Že jsem potřeboval odvahu podívat se do sebe. Zastavit se. Přemýšlet, proč se rozhoduji určitým způsobem a proč vidím jen některé možnosti. Schopnost zastavit se a vnímat rozhoduje. A paradoxně právě v těžkých dobách to může přinést největší efekty.

Čeho se dnes jako ředitel nejvíc obáváte?

Ustrnutí v nějakém nefunkčním paradigmatu. Klíčová je adaptabilita každého z nás, abychom byli jako firma připraveni na to, co přijde, i když přesně nevíme, co to bude.

A tomu věnujete velkou část energie?

Ano. Proto pracujeme s osobním rozvojem lidí, odpovědností, komunikací anebo psychologickým bezpečím. Adaptabilita musí být součástí celé firmy.

Když přijímáte nové lidi, co rozhoduje?

Odborné znalosti a lidská kompatibilita s firmou současně. Vnitřní motivace na sobě pracovat a rozvíjet se.

Jaké výzvy má firma před sebou dnes?

Rozvoj našeho joint venture v Turecku. Je to trh, který má velký potenciál pro to, co dnes umíme. A pak nové projekty u nových zákazníků, které teď potřebujeme úspěšně rozběhnout do sériové výroby.

Dnes už nejste jen automotive?

Nejsme. Máme zákazníky i z oblasti veřejné dopravy, tj. autobusů a vlaků, stavebních strojů, zdravotnictví, karavanů, speciálních zvedacích zařízení. Diverzifikace nám dává větší jistotu.

Vy osobně máte ještě nějakou velkou vizi?

Nevím, jestli je velká. Je v našem mottu: „Jsme dobrým místem pro lidi a dobrým místem pro byznys“. Vnímám, že existuje prostor v propojení lidského rozvoje s reálným fungováním firmy. Jak vytvořit prostředí, které je dlouhodobě výkonné a lidské současně, které podporuje i vyžaduje celistvost. To je něco, co mě baví.

Netajíte se tím, že inspirací pro vás je i Tomáš Baťa.

Je. Když dnes čtete Baťovy principy a porovnáte je s moderní neurovědou anebo leadershipem, zjistíte, že byl o sto let napřed.

Co si z jeho filozofie odnášíte nejvíc?

Začínat u sebe.

ROBERT ZATLOUKAL

●      Narodil se ve Zlíně, je mu 60 let.

●      Vystudoval Vysokou školu báňskou v Ostravě, ekonomickou fakultu.

●      Ve společnosti PROMENS Zlín pracuje od roku 1992, od roku 1994 je ředitelem.

●      Je ženatý, má dvě dospělé děti.

●      Rád relaxuje v přírodě, provádí funkční dýchání, cchikung, fyzioterapeutická cvičení či jezdí na kole.

●  Osobní motto: „Chceš-li být celistvý, dovol si být neúplný. Chceš-li se narovnat, dovol si být pokřivený.“